O caminho seguro, confortável e ERRADO

Reflexões de uma semana entre o LATAM Tech Forum em Miami e a Brazil Week em Nova York, sobre o ruído, as distorções e as perguntas sobre IA que todo CEO deveria estar se fazendo em 2026.

Há um ano, apesar de IA já estar no centro das minhas atenções, o tema quase não apareceu nas minhas reuniões com investidores em Nova York. Foi tangenciado, no máximo, em uma ou outra pergunta pontual de investidores com maior foco em tecnologia.

Esta semana, ocupou quase metade do tempo de discussão com analistas e gestores que avaliam e investem na Bemobi.

É a observação mais nítida de que o diálogo está mudando entre Wall Street, Faria Lima e o mundo das techs. Mas é também um ambiente com muito ruído a ser filtrado para navegar uma mudança acelerada.

O mapa de 2025

Há cerca de um ano, eu voltava do Brazil Week em NY depois de ter passado, duas semanas antes, alguns dias em Miami no LATAM Tech Forum. Voltei na época com a impressão de que existiam dois mundos paralelos quando o assunto era IA.

No LTF, mesmo então, IA já era o tema central de quase todas as pautas.

Já na Brazil Week, fora dos painéis dedicados a tech, o tom era outro. A agenda era ancorada em macroeconomia, juros, fiscal, fluxos de capital e leitura de eleição. A IA aparecia, sim, mas como tema secundário, pano de fundo de uma conversa muito mais focada no curto e médio prazo do Brasil.

Esse era o mapa de 2025.

O mapa de 2026

Volto hoje, em 2026, novamente da Brazil Week em NY, somada à passagem pelo LATAM Tech Forum em Miami duas semanas antes. O mapa mudou.

No LTF, o tema central continua o mesmo, mas as conversas estão mais maduras e profundas. As maiores empresas de tech da LatAm estão tentando transformar de fato seus negócios com IA, inovar e evitar virar o próximo incumbent disruptado pela nova onda de start-ups que se forma agora.

Já na Brazil Week, a IA migrou pela primeira vez da última para a primeira fileira das conversas. E não apenas nos painéis dedicados a tech. Entrou no pitch de empresas que não se descrevem como "tech". Entrou na leitura de gestores macro. Entrou nas reflexões, ainda incipientes, que CEOs de setores tradicionais começam a se fazer.

Em uma das reuniões desta semana, depois de uma apresentação detalhada dos resultados, o primeiro bloco de perguntas não foi sobre números ou projeções. Foi sobre como estávamos pensando IA, que riscos enxergávamos, como estamos nos posicionando e que oportunidades vemos pela frente. Um diálogo dramaticamente diferente do que tínhamos há doze meses.

Ainda há muita dúvida sobre como precificar esse novo mundo. Quem ganha, quem perde, como alocar capital, como identificar moats e diferenciais reais em um ambiente que muda rápido e ainda carrega muita incerteza.

Também foi interessante ver gestores institucionais e individuais avaliando aumentar alocação defensiva em ativos físicos, como real estate e commodities, justamente em um momento de menor clareza sobre como o valor será transferido entre indústrias e players.

Ruídos e distorções que tiram a atenção do que importa

A comunidade financeira tradicional está começando a precificar, ou ao menos tentar precificar, uma mudança estrutural que a comunidade tech vinha sinalizando há anos. Mas a falta de clareza sobre o tema cria distorções: prêmios potencialmente excessivos de um lado e, do outro, narrativas convenientes que merecem mais ceticismo.

Quatro delas se repetiram com frequência nesta semana:

AI washing. Muitas empresas se reposicionando como "AI-native" sem nada estrutural por trás. Uma variação do "greenwashing" da era ESG, agora com timing de mercado mais agressivo e capital esperando ser convencido.

A demissão atribuída à IA. Tem sido comum que qualquer redução de quadro seja agora justificada como ganho de produtividade via IA. Em muitos casos, o que está sendo corrigido é overhiring de ciclos anteriores, ajuste que seria necessário independentemente da nova tecnologia. A narrativa de produtividade soa melhor para o mercado e para a comunicação interna, mas obscurece o que realmente aconteceu.

A corrida pelo uso indiscriminado de tokens. Não há dúvida de que o uso de IA tem potencial de transformar e reinventar negócios. Mas o volume de tokens consumidos tem sido tratado como proxy grosseiro da maturidade de IA das empresas. É uma métrica útil para acompanhar, mas sozinha diz muito pouco. E pior, gera incentivos perversos com pouca correlação com o valor gerado.

A disrupção universal, "one size fits all". A leitura de que indústrias inteiras estão sendo desmontadas em bloco, como aconteceu no episódio do SaaSpocalipse, em que todo o setor de software sofreu corte brusco de precificação de forma pouco seletiva e pouco profunda, sem avaliação de moats, dados proprietários, efeitos de rede e outras dimensões que serão decisivas neste novo mundo. A disrupção real existe, mas raramente vem em ondas uniformes que possam ser previstas em análises tão simplistas.

Reconhecer essas distorções não diminui a relevância da transformação. Pelo contrário, ajuda a separar sinal de ruído em um momento em que ambos estão se intensificando.

As perguntas que importam

Para quem opera negócios com elementos digitais, e em breve físicos também, a pergunta deixou de ser "IA é importante?". Essa resposta é óbvia há algum tempo para quase qualquer empresa.

No meu ponto de vista, as perguntas mais úteis, e também mais incômodas, hoje são outras. E variam por indústria.

Se eu fosse começar meu negócio do zero em um mundo com IA forte e disseminada, como faria? O que delegaria para agentes de IA, o que manteria com pessoas e como me organizaria? Algo como um orçamento base zero, mas pensando no redesenho da empresa inteira.

Para a Bemobi, essa pergunta tem sido bem concreta. Se estivéssemos começando hoje, qual seria a participação de agentes autônomos na arquitetura do produto desde o primeiro dia? Como mudaria a composição dos times de engenharia, operações e customer success? Quanto da nossa estrutura atual existe por inércia organizacional e quanto por necessidade real, dado o que a IA hoje nos permite alcançar? E como adaptar uma empresa com mais de mil colaboradores e R$ 1 bilhão de faturamento para esse novo desenho, em especial quando o negócio está indo bem e crescendo rápido?

Como será o meu negócio, e minha indústria, em 2 ou 3 anos em um mundo pós-AGI? E, uma vez tendo uma visão direcional, que papel quero ocupar na nova cadeia de valor e qual passa a ser a nova definição de sucesso?

Para o nosso setor especificamente, isso significa pensar em um mundo no qual agentes de IA passam a transacionar em nome de consumidores e empresas. Em que o moat de integração com biller, telco ou utility, forte hoje, pode valer mais ou menos dependendo de quem se torna a contraparte da transação. Se o agente do consumidor passa a negociar diretamente com o agente do merchant, onde se cria valor e onde se captura? Além disso, se o checkout vira "headless" e passa a ser operado por agentes, que efeitos de rede continuam relevantes no nosso negócio? Quais dados proprietários podem ser usados para nos diferenciar?

Em ambos os grupos de perguntas acima, o conveniente seria continuar fazendo mais do mesmo. Afinal, "em time que está ganhando não se mexe". Tenho convicção de que, dado o novo mundo em que estamos entrando, esse seria o caminho seguro, confortável e errado.

Não tenho todas as respostas. Mas as perguntas em si já reorganizam a forma como temos olhado o nosso negócio. E algumas das respostas já começam a ganhar forma e a nortear nossos investimentos e apostas.

O papel do CEO

Tenho refletido muito sobre essas perguntas, em especial nos últimos dois anos, tentando fazer as melhores escolhas para navegar uma transformação que ainda vejo poucas empresas preparadas para enfrentar, e muitas das quais sequer estão se fazendo as perguntas certas.

O papel de um CEO, entre outros, é tentar ver as coisas como elas são, não como gostaríamos que fossem. E, a partir daí, tomar as decisões, por mais difíceis que sejam, para que capital e talentos estejam alocados em torno do que será sucesso neste novo mundo.

Em 2026, talvez a pergunta mais perigosa para um CEO não seja "o que a IA pode fazer pelo meu negócio?", mas quanto do meu negócio atual só existe porque ainda não fomos obrigados a redesenhá-lo?

Qual pergunta sobre IA tem ocupado mais espaço nas suas conversas em 2026? E o que ela mudou, na prática, na sua estratégia?

Publicado originalmente no LinkedIn de Pedro Ripper.